Prof. Dr. Wolfgang Schäfers, Vorsitzender ZIA-Ausschuss Human Resources

Neue Bürowelten als Voraussetzung im War of Talents

Die Digitalisierung verändert die Immobilienbrache. Vor allem transaktionale Prozesse werden während der kommenden fünf Jahre weitestgehend automatisiert und gleichzeitig mehr strategische, analytische und planerische Fähigkeiten und Talente benötigt. Digitalisierung und Automatisierung sind Voraussetzung und Tool für die kreative Entfaltung von Mitarbeitern gleichzeitig. Diese Trends haben auch bereits Eingang in die Aus- und Weiterbildung gefunden. Längst müssen Studierende ihre Projektideen auch in der virtuellen Realität umsetzen oder den Umgang mit Blockchain-Technologien erlernen. Allerdings tun sie dies nicht zum Spaß – sie wollen das gelernte auch anwenden.

Aber wie sind die Unternehmen aufgestellt, um junge, gut ausgebildete potentielle Arbeitnehmer für sich zu gewinnen und den neuen (Werte-) Anforderungen zu genügen? Wie modern und innovativ die Branche ist, und welches Innovationspotenzial sie besitzt, sind auch ausschlaggebende Faktoren bei der Imagebildung und Bewerbung der Branche in der Öffentlichkeit. Hierauf müssen gerade wir als Branche – als Experten für die Wechselwirkung zwischen Bricks und Behavoir – in  unseren eigenen Büroflächen eine Antwort finden.

Zudem sehen sich Führungskräfte und Mitarbeiter neuen Trends bezüglich der strategischen Aufstellung gegenüber, die ihre tägliche Arbeit massiv verändern: Führungskräfte begleiten und fördern die Mitarbeiter und organisieren Netzwerkstrukturen, während von den Mitarbeitern zunehmend unternehmerisches Denken und Mut, zur strategischen Mitentscheidung verlangt wird, bestehende Personal- und Führungsinstrumente werden also in Frage gestellt und müssen für die Unternehmen neu gedacht werden.

Agile Personalentwicklung ist am Ende wie ein kontinuierlicher Lern- und Veränderungsprozess, den jedes Unternehmen braucht. Hier braucht es dann individuell passendes Konzept und passende Instrumente. Und die Voraussetzung zur Umsetzung in der Bürofläche. Büros müssen heute mehr Freiraum und mehr Selbstständigkeit zulassen. Umgekehrt müssen sie aber auch Raum geben für Selbstorganisation und Gruppenarbeit.

Momentan ist HR dabei, bestehend Praktiken komplett in Frage zu stellen und diese für ihr Unternehmen neu zu denken. Dafür braucht es auch die räumlichen Voraussetzungen. Projektentwickler, Investoren, Betreiber sind hier auch in der Verantwortung, den Kampf um die besten Köpfe mit zu unterstützen.

Martin Rodeck, Vorsitzender des ZIA Innovation Think Tanks und Geschäftsführer EDGE Technologies GmbH

Wellbeing-Strategien zur Transformation des Arbeitsmarkts im Zeitalter der Digitalisierung

Was bedeutet „Wohlbefinden“ im Büro? Wie lässt es sich verbessern? Und wie können wir diese Verbesserung messen? Das sind Kernfragen der von der digitalen Revolution ausgelösten Transformation des Arbeitsmarkts, mit der neue Ansprüche an Arbeitsplätze und Kommunikationswege einhergehen, die zunehmend auch die Entwicklung moderner Büroimmobilien prägen. Sicher ist: Es gibt einen direkten Zusammenhang zwischen Arbeitsbedingungen und Leistungsfähigkeit – sowohl was Kreativität als auch was Produktivität betrifft. Am offensichtlichsten ist das im Bereich der Effizienz: Wo digitale Lösungen dazu beitragen, alltägliche Verrichtungen der Mitarbeiter zu vereinfachen oder mittels IoT-Technologie komplett zu automatisieren, wird wertvolle Arbeitszeit gespart und die Konzentration auf wichtigere Dinge gefördert. Aber steigert das auch das Wohlbefinden der Mitarbeiter, ist es „gesünder“?

Der Fehlzeiten-Report 2018 der Krankenkasse AOK bestätigt diese Annahme: Wer seine Arbeit als zielführend und sinnstiftend empfindet und sich an seinem Arbeitsplatz wohlfühlt, wird seltener krank. Die jährlichen Fehlzeiten dieser Menschen betragen im Schnitt gerade mal 9,4 Tage, im Vergleich zu 19,6 Tagen bei Arbeitnehmern, die sich weniger positiv über ihre Arbeitsbedingungen äußern. Tatsächlich hat der Faktor Wohlbefinden sogar größeren Einfluss auf die Fehlzeiten als die Höhe des Gehalts, wie die AOK herausfand. Und auch die Fluktuationsrate der Mitarbeiter ist bei Unternehmen, die Wellbeing- und Gesundheitsstrategien umsetzen, niedriger als bei Wettbewerbern, die sich mit diesen Faktoren nicht auseinandersetzen. Das belegt schon eine Studie des Beratungsunternehmens Willis Towers Watson aus dem Jahr 2010. Wie aber lassen sich Wohlbefinden und Gesundheit der Mitarbeiter nun konkret verbessern?

Wellbeing als Ergebnis ganzheitlicher Konzepte

Um spür- und messbare Effekte zu erzielen, ist es wichtig, Wellbeing auf verschiedenen ineinandergreifenden Ebenen zu denken:

1. Technologische Lösungen
Natürliches Licht ist besser für die Augen als künstliches. In Kombination mit entsprechenden architektonischen Maßnahmen ermöglichen digitale Technologien eine stärkere Nutzung von Tageslicht, bzw. können dieses simulieren. Auch Temperatur und Raumklima können anhand kontinuierlicher Sensormessungen automatisch optimiert werden. Um unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht zu werden, kann zugleich eine Steuerung per App diese Rahmenbedingungen für jeden einzelnen Arbeitsplatz individualisieren. Und auch zeitsparende App-Lösungen wie etwa elektronische Zugangskontrolle, Raumreservierung oder Lokalisierung von Kollegen wirken sich positiv aus.

2. Architektonische Lösungen
In vielen größeren Unternehmen hat es sich bereits durchgesetzt, den Mitarbeitern (betriebseigene) Sportmöglichkeiten zur Verfügung zu stellen oder sie zu sportlicher Betätigung abseits der Arbeitsstätte zu motivieren. Aber die gesundheitsfördernde Wirkung täglicher Bewegung lässt sich auch architektonisch unterstützen. Ein klassisches Beispiel hierfür sind sogenannte „Landscaping Stairways“ – zentral aus einem Atrium nach oben führende, sich in verschiedene Richtungen öffnende Treppenlandschaften, die zum Treppensteigen animieren.

3. Design-Lösungen / Hospitality
Das menschliche Wohlbefinden hat auch eine ästhetische Komponente: Viele Lobbys von Bürogebäuden wirken kalt und ungemütlich, bereitstehende Sitzgelegenheiten werden kaum genutzt. Hier gilt es, die Aufenthaltsqualität von Hotel-Lobbys zu adaptieren, um sogenannte Communityflächen zu schaffen, die tatsächlich zum Austausch zwischen Mitarbeitern einladen. Auch natürliche Baustoffe wie Holz oder Klinker und die Integration von Pflanzen in das Raumkonzept steigern das Wohlbefinden. Letztere sogar konkret messbar, indem sie die Luftqualität verbessern.

4. Flexible Arbeitsplätze
Der klassische personalisierte Büroarbeitsplatz verliert immer stärker an Bedeutung. Während Mitarbeiter diesen früher als eine Art verlängertes Zuhause empfanden, ihn individuell mit Familienfotos oder Andenken verzierten, wird die Gebundenheit an einen festen Schreibtisch heute eher als Einschränkung empfunden. Die Familienfotos führt man auf Smartphone oder Notebook mit sich und genießt die digitalen Kommunikationswege, die es einem ermöglichen, seiner Arbeit auch im Café oder in den Communitybereichen des Gebäudes nachzugehen – ein Zugewinn an Freiheit, der in den letzten Jahren durch Co-Working-Modelle immer populärer wird.

Dieser letzte Punkt zeigt gleichzeitig eine Problematik auf, die der Umsetzung moderner Wellbeing-Strategien häufig entgegensteht: Während sich die Ansprüche der Mitarbeiter an ihren Arbeitsplatz im Zuge der Digitalisierung rasant verändern, rekurriert die geltende Arbeitsstättenschutzverordnung weiterhin auf jene Zeit, als der personalisierte Schreibtisch noch als Maß aller Dinge galt.

Die deutsche Arbeitsstättenschutzverordnung – Zeit für eine Novellierung!

So positiv es ist, dass die Arbeitsstättenschutzverordnung im Sinne der Arbeitnehmergesundheit Standardbedingungen festsetzt, so antiquiert wirken einige der Vorgaben heute. So gehen etwa die festgeschriebenen Büro- und Schreibtischgrößen, die Tastaturformate oder Vorgaben für ergonomische Bürostühle, inklusive deren Wendekreis, und optimale Lichtverhältnisse am Arbeitsplatz an Mitarbeitern, die lieber mit dem Laptop auf dem Schoß auf der Couch sitzen, komplett vorbei. Kleinere Unternehmen, wie etwa viele Start-ups, setzen sich darüber oft stillschweigend hinweg. Aber für große Firmen, die sich meist strikter an derlei Normen halten und eventuell auch über einen Betriebsrat verfügen, bedeutet die Arbeitsstättenschutzverordnung ein nicht zu unterschätzendes Hindernis in der Umsetzung zeitgemäßer Wellbeing-Strategien. Dem muss dann auch der Projektentwickler bei der Planung der Büroflächen wohl oder übel Rechnung tragen. Aktuell können daher für größere Betriebe moderne Flächenkonzepte entweder nur als zusätzliches Angebot oder auf Grundlage einer Flex-Quote realisiert werden. Hierbei werden dann beispielsweise nur noch 70 Prozent der Arbeitsplätze gemäß der Arbeitsstättenschutzverordnung geschaffen, was sich mit dem Verweis auf urlaubs- und krankheitsbedingten Fehlzeiten auch gegenüber dem Betriebsrat durchsetzen lässt. Letztlich bedeuten jedoch solche Kompromisse eine Entwicklungsbremse, die sich für das Unternehmen negativ auswirkt, bedenkt man welche Bedeutung flexiblen Arbeitsplatzstrukturen gerade von jungen Talenten beigemessen wird.

Wellbeing-Zertifizierung als Fortschrittsmotor

Im Bereich der – meist ökologischen – Nachhaltigkeit hat sich gezeigt, dass Zertifikate renommierter Institutionen sich als Fortschrittsmotor eignen. Ist ein solches Zertifikat am Markt erst einmal etabliert, wird die Erlangung desselben zum Wettbewerbsvorteil und motiviert Projektentwickler zu Standards, die zum Teil weit über die Vorgaben der viel behäbigeren Gesetzgebung hinausreichen. Zur Stärkung des unternehmerischen Bewusstseins für moderne Wellbeing-Strategien bietet sich hier z.B. das WELL-Zertifikat des US-amerikanischen WELL Building Institutes an. In Asien und den USA ist dieses bereits weit verbreitet und beginnt nun auch den europäischen Markt zu erreichen. Zu den Besonderheiten des Zertifikats zählen die regelmäßige Überprüfung der Wellbeing-Maßnahmen in den zertifizierten Gebäuden und eine zeitgemäße Perspektive auf gesundes Arbeiten, die perspektivisch geeignet ist, eine Reform der in Deutschland geltenden statischen Arbeitsstättenschutzverordnung auf den Weg zu bringen. Aber auch andere Zertifizierer wie die Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen (DGNB) drängen in dieses Feld.

Ob nun aber mit oder ohne Zertifikat – die Projektentwickler moderner Büroflächen tun zweifellos gut daran, Wellbeing als eine wichtige Ausprägung der aktuellen Transformation
des Arbeitsmarktes zu begreifen. Auch wenn in diesem Bereich digitale Technologien nur einen Teil der Lösungen bereitstellen, sind sie doch die Basis für ein radikales Umdenken in der Frage gesunder Arbeitsbedingungen, die im War for Talents zunehmend an Bedeutung gewinnt.

Sabine Georgi, Leiterin Business Development & Politikberatung, RICS Deutschland

Wie können im Change-Management auch die zukünftigen Immobilienprofis im Blick haben und Arbeitsplätze schaffen, die alle Genrationen anspricht? Um diese Fragen zu beantworten, verfolgt die RICS Trends und Entwicklungen innerhalb der verschiedenen Generationen sehr aufmerksam.

Wie möchte die ins Arbeitsleben einsteigende Generation Z arbeiten? Welche Arbeitsformen und -plätze müssen wir anbieten? Wie müssen wir diese Generation führen?
Deshalb ist es unabdingbar, die Bedürfnisse der Generation Z zu kennen. Berichte anderer Branchen vermitteln den Eindruck, dass Google und Co. die Anforderungen der jungen Generation in Bezug auf Arbeitsplatzkonzepte und Lebensstil passgenau erfüllen. Die Generation Z gilt allgemein als dynamisch, digital, flexibel und mobil, geprägt durch eine internationale, multikulturelle, hochtechnisierte Wirtschaft. Auf Basis dieser Annahmen werden die Organisationsstrukturen und Arbeitsplätze der Zukunft entwickelt.

Fehlinvestitionen in nicht passgenaue Arbeitsplatzkonzepte und Frustration vermeiden – eine Studie gibt Aufschluss

Aber was, wenn diese Strategien auf falschen Annahmen beruhen, Erwartungen über- oder unterschätzt werden? Dabei drohen zweierlei Gefahren: Wenn die Bedürfnisse der nächsten Generation überschätzt werden, sind Fehlinvestitionen die Folge; bei Unterschätzung droht die Frustration der jungen Generation.

Um die Erwartungen der Arbeitgeber und die Ansprüche junger Menschen an ihre zukünftige Arbeitswelt zu erforschen und miteinander zu vergleichen, hat das Competence Center Process Management Real Estate (CC PMRE), das im Beirat durch die RICS unterstützt wurde, in Deutschland eine quantitative Analyse veröffentlicht, in der beide Seiten zu Wort kommen. Ziel der Studie war es, Zugang zu womöglich unbekannten Bedürfnissen zu erhalten und eine Basis für die Kommunikation zu schaffen. Die Ergebnisse sollen zum gegenseitigen Verständnis beitragen, Fehlinvestitionen sowie Frustrationen vermeiden helfen, und dabei unterstützen, die eigene Unternehmensstrategie zukunftsorientiert auszurichten.

In den Medien und der einschlägigen Literatur wird der jungen Generation zugeschrieben, ihren Fokus auf Selbstbestimmung, Selbstverwirklichung und ihre persönliche Entwicklung zu richten. Die Ergebnisse der Studie bestätigen dieses Bild. Darüber hinaus wird der Wunsch nach Unterstützung der besonders hoch bewerteten Familienplanung geäußert, sowie die Bedeutung gesundheitlicher Aspekte. Diese Aspekte sollten sich in der Planung der Arbeitswelten widerspiegeln.

Diese persönlich motivierten Bedürfnisse sind ungleich stärker als die Bereitschaft, Verantwortung im Unternehmen zu übernehmen. Der Nachwuchs zögert zwar nicht, eine Führungsposition anzustreben – im Gegenteil – doch vor der damit verbundenen Verantwortung schreckt er zurück. Trotz des Strebens nach individueller Freiheit ist gleichzeitig ein Bedürfnis nach Stabilität und Sicherheit vorhanden. Dies muss sowohl im Change Management beachtet werden, als auch in der Wahl des Konzeptes der Arbeitsplätze ausgestrahlt werden.

Der Wunsch nach Coworking wird überschätzt – das Büro als Begegnungsort bleibt wichtig

Überraschende Resultate ergeben sich auch in Bezug auf die stark diskutierten Digitalisierungsstrategien. Junge Menschen lehnen die übermäßige Nutzung digitaler Medien ab. Der persönliche, direkte Kontakt und der bilaterale Informationsaustausch werden der rein digitalen Kommunikation eindeutig vorgezogen. Daher bleiben Begegnungsorte wie Büros relevant.
Der Wunsch nach einer starken persönlichen Interaktion entspricht auch einem weiteren Bedürfnis der Jugendlichen – die Generation Z strebt eine offene Unternehmenskultur an, in der Fehler toleriert werden. Ein weiterer überraschender Befund bezieht sich auf Konzepte der Zusammenarbeit: Der Wunsch nach Nutzung von Coworking Spaces wird überschätzt, die vollständige Auflösung von festen Firmenarbeitsplätzen (Desk Sharing) scheint nicht erstebenswert.

Die wichtigsten Ergebnisse zur Vermeidung von Frustration sind:

1. Junge Menschen bewerten digitale Chancen niedriger und digitale Risiken höher als die Wirtschaft. Konflikte könnten aufgrund von zu großer Euphorie der Wirtschaft für die Digitalisierung entstehen.
2. Die Familie hat oberste Priorität. Eine ausreichende Förderung der vom Arbeitgeber eingeführten familienfreundlichen Programme verhindert Interessenkonflikte.
3. Junge Menschen kümmern sich um ihre Gesundheit. Arbeitgeber sollten als strategisches Ziel die Arbeitsplatzgestaltung und den Einsatz von digitalen Mediennotizen festlegen.
4. Die junge Generation möchte selbstbestimmt leben, in ihrer Entwicklung und in ihrem Timing.
5. Hohe Erwartungen richten sich an die Förderung der persönlichen Entwicklung. Es besteht die Gefahr der Frustration, wenn Arbeitgeber diesem Wunsch nicht nachkommen.
6. Junge Menschen suchen Sicherheit. Ein zuverlässiges Arbeitsverhältnis und ein klar zugewiesener Arbeitsplatz sorgen für Stabilität.
7. Die Vergütung ist nach wie vor eines der wichtigsten Kriterien für die Wahl eines Arbeitsplatzes. Unzureichende Bezahlung, keine Aussicht auf Statussymbole (der gute alte Firmenwagen ist zum Teil noch immer beliebt) oder fehlende Bonussysteme führen zu Enttäuschungen.
8. Junge Menschen sind mit einem Shareholder-Value-Ansatz nicht zufrieden. Die Strategie sollte ausgewogen sein und neben dem Gewinn mehrere Aspekte umfassen.
9. Ein individueller Ansatz, ein direkter Kontakt, eine offene Kultur, in der auch Fehler toleriert werden: Mit dieser Unternehmenskultur können Frustrationen vermieden werden.
10. Die junge Generation ist netzwerkorientiert. Ein nach innen gerichteter Unternehmensfokus und die fehlende Öffnung der Unternehmensgrenzen für den Wissensaustausch sind kontraproduktiv.

Pawel Krolikowski, Head of Workplace Consulting, CBRE
Oliver Küppers, Head of Advisory & Transaction Services | Occupier, CBRE

Der digitale Wandel und die neuen Arbeitswelten sorgen branchenübergreifend dafür, dass eine Vielzahl deutscher Unternehmen ihre internen Strukturen oder auch ihr gesamtes Geschäftsmodell anpassen muss. Diese Neuausrichtung steht grundsätzlich in enger Wechselwirkung mit den jeweils benötigten Flächenkonzepten. Aber auch die Art und Weise, wie die Flächen genutzt werden, beeinflussen die Effizienz der Arbeitsprozesse maßgeblich: Eine agile Unternehmensausrichtung wird erst durch eine agile Workplace-Umgebung möglich. Bei einem entsprechenden Workplace-Konzept handelt es sich also keinesfalls nur um eine Frage der Architektur oder Gestaltung. Neben der Firmen- und Managementkultur spielen insbesondere das Change-Management und beispielsweise die eingesetzten IT-Technologien und letztlich auch das Facility-Management eine Rolle.

Genauso verschieden wie die jeweiligen Unternehmensprofile gestalten sich die möglichen Gründe für eine angepasste Workplace-Strategie: Während ein Unternehmen mehrere Standorte in einer Niederlassung zusammenfassen möchte, kann bei einem anderen die Umstellung von starren Abteilungsstrukturen hin zum projektbasierten Arbeiten die genaue Ursache sein. Diese vielschichtigen – und jeweils unterschiedlichen – Zusammenhänge haben zur Folge, dass es in puncto Flächen keine Standardlösungen geben kann. Wie genau das Büro der Zukunft aussieht und welche Anforderungen es abdecken muss, unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen.

Die Auswahl der Elemente ist entscheidend

Gemeinsam mit dem jeweiligen Kunden analysieren die beauftragten Immobilienberater daher individuell, welche Aspekte des New Work flächenmäßig abgebildet werden sollen. Das Instrumentarium ist groß. Dazu zählen beispielsweise unterschiedlichste Open-Space-Lösungen, die eine offene Kommunikationskultur ermöglichen. Im Unterschied zu einem stationären Einzelbüro wählen die Mitarbeiter bei einem non-territorialen Konzept ihren passenden Arbeitsplatz nach Bedarf aus und werden auch dadurch zum kreativen Ideenaustausch angeregt. Damit kombinieren lassen sich verschiedene Ansätze des Activity Based Working, bei dem das zur Verfügung stehende Areal in Zonen für bestimmte Tätigkeiten unterteilt wird, die in der Regel unterschiedlich gestaltet sind. Dazu gehören beispielsweise Räume für die Einzel-, Projekt und Gruppenarbeit, Bereiche für diskrete Telefonate sowie Medienräume für Kundenmeetings oder Präsentationen. Diese verschiedenen Konzepte lassen sich flexibel miteinander kombinieren, auch eine Mischung aus Einzelbüros und Open-Space-Bereichen mit ergänzenden Raummodulen ist möglich. Eine hohe Flexibilität ist aber nicht nur auf den vom Unternehmen dauerhaft genutzten Flächen denkbar. Auch die – projektbezogene oder dauerhafte – Verlagerung einiger Tätigkeiten auf Coworking-Spaces kann Teil einer durchdachten Workplace-Lösung sein.

Im Spannungsfeld menschlicher und baulicher Herausforderungen

Eine solche Anpassung der eigenen Fläche ist allerdings keineswegs frei von Schwierigkeiten. Zu den baulichen Fallstricken gehören teilweise die sehr hohen Anforderungen zum Beispiel in Sachen Brandschutz, die oftmals äußerst kleinteilige Aufteilung der Etagen vorschreiben sowie deren Verbindung mit internen Treppen zwischen den Etagen nicht ermöglichen. Zusätzlich existieren rechtliche Rahmenbedingungen, unter anderem die Arbeitsstättenverordnung, die durch Restriktionen in Bezug auf die Anzahl der Mitarbeiter pro Bereich die Flexibilität der Grundrisse teilweise stark begrenzen.

Zudem sollten mögliche Widerstände aus der Belegschaft nicht unterschätzt werden. Peter F Drucker prägte einmal das Zitat „Culture eats strategy for breakfast“. Auf das Thema Workplace-Konzepte übertragen: Wenn die Mitarbeiter den Wandel nicht aktiv mitgestalten dürfen, bildet sich schnell eine Abwehrhaltung heraus. Dann droht jedes noch so stimmige Konzept zu scheitern. Es ist daher absolut empfehlenswert, behutsam vorzugehen und die Mitarbeiter im Rahmen eines professionellen Change-Managements von Anfang an in die Veränderungsprozesse zu involvieren. So erhalten sie die Möglichkeit, beispielsweise in Form von Testbereichen, die neuen Konzepte zu erproben. Dabei werden Teile des Konzepts zunächst auf einer kleinen Fläche umgesetzt, die abwechselnd von verschiedenen Mitarbeitern im Arbeitsalltag genutzt werden. Diese werden in Interviews und Online-Umfragen bezüglich ihrer Erfahrungen befragt, die Erfahrungen werden gesammelt und ausgewertet um letztendlich eine maßgeschneiderte Lösung zu erstellen. Zusätzlich sollten Workshops angeboten werden, in denen sich die Belegschaft austauschen und Wünsche artikulieren kann. Auf diese Weise erhalten Mitarbeiter die Chance, aktiv an der Veränderung und Gestaltung mitzuwirken.

Langfristiger Erfolg benötigt Zeit

Wenn einerseits das Flächenkonzept in Einklang mit den Unternehmensprozessen steht und andererseits die Mitarbeiter mit einem aktiven Change-Management am Wandel beteiligt werden, entstehen auch aus ökonomischer Sicht bald Vorteile. Schließlich erhöht eine angenehme und gesundheitsfördernde Atmosphäre nicht nur das Wohlbefinden, sondern zugleich die Produktivität der Mitarbeiter. Dennoch sollte der Mensch im Mittelpunkt jeglicher Anpassungen stehen, selbst wenn sich ein höheres Wohlgefühl nicht unbedingt in harten Zahlen beziffern lässt. Langfristig jedoch rechnet sich ein solcher Ansatz umso mehr. Denn in den kommenden Jahren wird das bereits jetzt schon stark ausgeprägte War for Talents noch deutlich an Intensität zunehmen. Und die Büroflächen entscheiden auch maßgeblich darüber, ob Fachkräfte gewonnen und gehalten werden können. Zudem werden die Innovationszyklen immer kürzer. Damit verbunden sind wiederholte Adaptionen der internen Strukturen sowie der Arbeitsprozesse und ein stärkerer Fokus auf die projektbezogene Arbeit. Daher sollten sich sowohl die Unternehmen als auch die beteiligten Immobilienberater flexibel und agil genug zeigen, um in gemeinsamer Zusammenarbeit die richtigen Weichen für die Zukunft zu stellen.

Petra Schiffmann, Head of Space Management, Siemens Real Estate

Wir brauchen viele Helfer für den Wandel

Wer heute die besten Talente gewinnen will, muss als Arbeitgeber in verschiedensten Bereichen überzeugen können. Das wissen die meisten Unternehmen und sind deshalb hoch motiviert, eine attraktive Arbeitsumgebung zu schaffen, die den aktuellen Anforderungen entspricht. Häufig gilt hier jedoch das Motto „Leichter gesagt als getan“. Denn einen Arbeitsplatz zu bieten, der Mitarbeiter an das Unternehmen bindet und neue Talente anlockt, geht weit über die räumliche Gestaltung hinaus. Um als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, müssen Unternehmen mit einem ganzheitlichen Arbeitsplatzkonzept punkten, das vor allem hinsichtlich Flexibilität, Mobilität und Selbstbestimmtheit überzeugt.

Ein ganzheitlicher Ansatz, der für „Work-Life-Integration“ (also Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben) steht und im Wesentlichen auf den Themen IT-Ausstattung, Arbeitszeit und Arbeitsort fußt. Rund um diese drei Kernbereiche gilt es, zahlreiche Aspekte zu beachten, so dass die enge Zusammenarbeit verschiedenster Fachbereiche unerlässliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ist. Unsere Erfahrungen bei der Implementierung eines ganzheitlichen Arbeitsplatzkonzeptes für Siemens („Siemens Office“) hat gezeigt, dass neben den Experten für die räumliche Gestaltung einer offenen Bürolandschaft auch das Expertenwissen der Fachbereiche IT, Human Resources, Communications sowie teilweise auch der Rechtsabteilungen gefragt ist.

Kulturwandel

Moderne Bürolandschaften bieten ein hohes Maß an Flexibilität, mit der sie die Mitarbeiter bei der bestmöglichen Umsetzung der aktuellen Arbeitsaufgabe unterstützen. Je nachdem, ob konzentrierte Einzelarbeit, Teambesprechungen oder kreatives Brainstorming anstehen, kann der am besten passende Arbeitsplatz gewählt werden. Das Büro wird zur „Multifläche“; fest zugewiesenen Schreibtische können entfallen – stattdessen wird auch zeitweiliges Arbeiten im Home Office möglich. Kurzum: Mobiles Arbeiten wird gefördert.

Wer nun denkt, dass es bei der Umsetzung eines derartigen Konzepts bereits mit der passenden IT-Ausstattung getan ist, hat weit gefehlt. Vielmehr geht es zunächst um einen tiefgreifenden Kulturwandel, der durch ein passendes Change Management-Programm begleitet werden muss.

Führungskräfte müssen lernen, ihren Mitarbeitern größere Freiräume – hier ist das Stichwort Vertrauen in die Mitarbeiter ganz wesentlich – einzuräumen. Voraussetzung des Erfolgs ist ein neues Verständnis von Führung: weg von anwesenheitsbasierter Führung hin zu zielorientierter Führung. Dies ist ein Lernprozess, der sich nicht auf Knopfdruck erreichen lässt. Gleiches gilt auch für die Mitarbeiter. Diese müssen verstehen, dass es nicht darum geht, ihnen den „eigenen“ Schreibtisch wegzunehmen, um Fläche zu reduzieren, sondern dass sie ihren fest definierten Schreibtisch gegen zahlreiche neue Freiheiten bzw. Arbeitsmöglichkeiten tauschen. Die benötigten Arbeitsmittel und der Arbeitsort stehen natürlich weiterhin zur Verfügung. Nur eben vielleicht in anderer Form als bislang gewohnt. Dass dies eine gewisse Umstellungszeit und Zeit, sich mit der neuen Form des Arbeitens anzufreunden benötigt, ist völlig normal und nachvollziehbar und sollte adäquat begleitet werden. Wenn Sie schließlich von Mitarbeitern hören „Ich möchte nicht mehr in die alte Welt zurück“, wissen Sie, dass die Umstellung geglückt ist.

Wahl des Arbeitsortes

Zu den neuen Freiheiten gehört auch das Thema mobiles Arbeiten. Gerade für international agierende Firmen, deren Teams oft aus Mitarbeitern bestehen, die über den gesamten Globus verteilt sind, ist „Home Office“ – also Arbeiten von zu Hause aus – ein sinnvoller Ansatz. Warum den Mitarbeiter an einen festen Arbeitsort binden, wenn die gleichen Ergebnisse von jedem beliebigen Arbeitsort aus erbracht werden können? Häufig liegt die Herausforderung hier nicht bei den Führungskräften, beispielsweise in mangelndem Vertrauen, sondern im korrekten Umgang mit vertraglichen oder auch gesetzlich definierten Regelungen hinsichtlich des Arbeitsortes. Die großen Fragen dabei: Wie viel Freiraum dürfen Firmen ihren Mitarbeitern gewähren? Welche Vertragsbestandteile müssen angepasst werden? Und vor allem: Sind dies alles Einzelfallregelungen oder lässt sich zumindest eine allgemeingültige Lösung Regelung finden?

Wahl des Arbeitsgeräts

Wir wissen, dass viele Mitarbeiter gerne die private IT-Ausstattung, sei es Smartphone oder Notebook, auch durchgängig für dienstliche Zwecke nutzen möchten („Bring Your Own Device“). Schlichtweg weil es einfacher, schneller und praktischer ist und auch weil die privaten Geräte den Firmenstandard gerne mal übersteigen. Das lästige Umhertragen zweier Geräte würde so entfallen; als Nutzer muss man sich nicht ständig umstellen.

Was zunächst praktisch klingt, geht für Unternehmen dagegen mit unterschiedlichen Herausforderungen und Fragen einher: Wie werden firmeneigene Sicherheitsanforderungen auf Privatgeräten korrekt umgesetzt? Wer kümmert sich bei Defekt um Reparatur oder Ersatz? Entbindet ein dienstlich genutztes Privatgerät den Arbeitgeber von der Verpflichtung, die benötigten Arbeitsmittel selbst zur Verfügung zu stellen? Oder umgekehrt: Welche rechtlichen Auswirkungen – beispielsweise steuerliche – hat die Erlaubnis, Firmengeräte auch privat nutzen zu dürfen (Geldwerter Vorteil)?

Für uns war es eine lange Reise, bis wir den Mitarbeitern in Deutschland schließlich grünes Licht geben konnten, das Siemens Mobiltelefon auch privat nutzen zu dürfen. Erst seit März 2019 ist dies erlaubt. Neben den oben genannten Aspekten mussten beispielsweise noch Regelungen hinsichtlich des Umgangs mit Mitarbeiterdaten bei der Privatnutzung gefunden werden, Vereinbarungen mit dem Vertragspartner getroffen werden und v.a. auch Klärung und Aufklärung hinsichtlich erlaubter Apps oder auch hinsichtlich des Umgangs mit Datentarifen erfolgen. In Summe also kein Thema, das schnell nebenbei zu erledigen ist.

Und nun?

Mobiles Arbeiten, Flexibilität hinsichtlich Arbeitsort und Arbeitszeit und Selbstbestimmtheit sind mehr als nur Modeerscheinungen oder kurzweilige Trends. Es handelt sich um eine neue Kultur des Arbeitens, die mit einem Freiraum einhergeht, der von Mitarbeitern über alle Generationen hinweg geschätzt und gerne genutzt wird. Ein Freiraum, der auch für Unternehmen mit zahlreichen Vorteilen einhergeht. Aber auch ein Freiraum, der nur mit einem ganzheitlichen konzipierten Wandel der Arbeitswelten geschaffen werden kann.
Es gilt, möglichst pragmatische und rechtlich verlässliche Lösungen zu finden, die im Einklang mit verschiedensten firmeninternen und externen Regularien stehen. Wünschenswert wäre es, die äußeren Rahmenbedingungen entsprechend zu flexibilisieren, um es Unternehmen so zu erleichtern, Mitarbeitern mehr Freiheiten einzuräumen. Eine ausschließliche Konzentration auf die Arbeitsstättenrichtlinie und deren Flexibilisierung wäre sicherlich zu kurz gedacht. Was früher als Schutz der Mitarbeiter gedacht war, wandelt sich nun teilweise ins Gegenteil. Eine neue Balance muss gefunden werden, die maximalen Mitarbeiterschutz ebenso wie maximalen Freiraum gewährleistet.

Michael Belau, Managing Director, Asset & Property Management, CORPUS SIREO Real Estate

Smart Office / Metering und Sensorik – Schlüssel für erfolgreiche Umsetzung flexibler Bürowelten inklusive Well Being und Einhaltung der Regulatorik!

Auch wenn die aktuelle Digitalisierungsstudie des ZIA und E&Y aus 2018 gerade noch einmal festgestellt hat, das Digitale Offices und Future Workspaces in Deutschland noch immer mehr Ablehnung als Zustimmung von den befragten Büronutzern erfahren, ist der Vormarsch moderner und flexibler Bürowelten nicht aufzuhalten. Und das nicht nur, weil die aktuell nachrückende Generation einfach diese Anforderungen an ihre Arbeitsumgebung stellt, und das im „War-for-Talents“ für viele Unternehmen deutlich an Gewicht gewonnen hat. Sondern auch weil starre Hierarchien und Abteilungsdenken in den Unternehmen immer mehr projektorientiertem Arbeiten weicht, und Wandel und Veränderungen auch innerhalb der Unternehmen in immer schnelleren Zyklen ablaufen müssen. Das alleine wird weiterhin für erheblichen Druck sorgen, dass Gebäude mit durchgehend „alten“ Zellenbüros der Vergangenheit angehören. Multifunktionalen Bürogebäuden gehört die Zukunft!

Aber um wirklich Akzeptanz bei den Büronutzern zu finden, sollten diese Gebäude und Büroflächen „smart“ sein. Was versteht man darunter? Zum Einen eben multifunktionale Gebäude, die aus geschlossenen und offenen Raumelementen bestehen, und die sich idealerweise leicht und flexibel verändern lassen. Geschlossene Flächen dienen dann zum Beispiel für Telefonate, formale Besprechungen oder als Konzentrationsbereiche. Offene Flächen als Räume für formelle und informelle Kommunikation, Gemeinschaft, Zusammenarbeit, Innovation und Kreativität.

Das ist aber noch nicht „smart“! „Smart“ wird das Ganze erst durch intelligenten Einsatz von Technik wie Smart Metern oder Sensoren, sowie deren Vernetzung. Und hier hat dank des technischen Fortschritts und der Miniaturisierung fast schon eine  Revolution stattgefunden, die noch dazu Hand in Hand mit einem deutlichen Preisverfall dieser Technik verbunden war: Es ist jetzt auch bezahlbar geworden diese Sensoren flächendeckend einzusetzen! Und so sind immer mehr Elemente der modernen Gebäudetechnik ebenso wie Drucker/Kopierer, Leuchten und sogar Schreibtische und Stühle in der Serienausstattung bereits ohne Aufpreis mit Sensoren ausgestattet.

Wie helfen nun diese bereits vorhandenen oder zusätzlich zu installierenden Sensoren in einem „Smart Office“ die Akzeptanz bei den Büronutzer/Mitarbeitern deutlich zu erhöhen, und für deren Unternehmen zusätzlich noch einen erheblichen Mehrwert zu schaffen?

Hierzu einige Beispiele:

• Präsenzmelder (z.B. Infrarotsensoren) erkennen ob Räume belegt sind. Oder ob Reservierun-gen nicht genutzt wurden, und damit Räume wieder freigegeben werden können. Diese meist knappen Ressourcen werden damit für mehr Mitarbeiter nutzbar und für das Unternehmen effizienter genutzt.
• Die Sensoren können auch in Räumen oder Raumzonen selbständig Licht ausschalten und die Heizung herunterregeln, wenn sie feststellen, dass sich niemand mehr im Raum oder der Raumzone befindet. Sie können aber auch – über Apps gesteuert – ganz individuell das „Wohlfühlklima“ (Licht/Temperatur/Luftzufuhr; in Raumzonen natürlich mit gewissen Abhängigkeiten zum Umfeld) jedes Mitarbeiters am ausgewählten Büroarbeitsplatz einstellen.
• Zusätzliche CO2-Sensoren ermöglichen eine kontinuierliche Überwachung des Kohlendioxidgehaltes, um damit eine angenehme Arbeitsumgebung für die Mitarbeiter sicherzustellen.   
• Insbesondere Infrarotsensoren können über genau einzustellende Zeiträume hinweg sehr gut visualisieren (über sogenannte Heatmaps; siehe nachfolgende Grafiken), welche Arbeitsplätze oder Bereiche besonders attraktiv für Mitarbeiter sind, und erlauben dann Rückschlüsse, was man verändern sollte. So kann man z.B. im „Try and Error“-Modus in einem Gemeinschaftsbereich ein Sofa aufstellen und dann „messen“ wie hoch die Akzeptanz ist, um das dann evtl. in anderen Gemeinschaftsbereichen zu skalieren oder das Sofa wieder „einzumotten“. Oder sie helfen bei der Einschätzung der Dimensionierung von bestehenden Besprechungsräumen: Wie ist die Auslastung der Räume, aber auch passt die Dimensionierung (wird z.B. ein 20 Personen-Besprechungsraum nur zu 80% von 3-4 Menschen genutzt, kann eine flexible Trennwand und zweite Tür die Besprechungsmöglichkeiten in 80% der Fälle schlicht verdoppeln ohne mehr Fläche anzumieten).
• Moderne 3D-Kameras können das Zugangs- und Sicherheitsmanagement inzwischen fast genauso gut wie aufwendige Zutrittsanlagen überwachen und erlauben, da sie sowohl Zugänge wie Abgänge exakt zählen (siehe nachfolgende Grafiken), dem Unternehmen auch Rückschlüsse auf die richtige Dimensionierung der Mietflächen und Rückschlüsse auf evtl. erforderliche Erweiterungen in der richtigen Dimensionierung oder Mietflächenabbau mit entsprechenden Einsparungen.
• Aber auch in der Tiefgarage oder auf Außenflächen helfen Sensoren die Akzeptanz von „Smart Offices“ zu steigern: z.B. können kabellose Magnetfeldsensoren das Parkraummanagement optimieren (oder überhaupt erst ermöglichen) und machen damit das meist sehr knappe Gut „Parkplätze“ für mehr Mitarbeiter verfügbar.
• Selbstverständlich müssen alle Sensoren ebenso wie die entsprechende Auswertesoftware die zu Recht hohen Datenschutzanforderungen in Deutschland einhalten. Häufig ist zusätzlich für die Mitarbeiter / den Sozialpartner beim Einsatz von Sensoren wichtig, dass die Anonymität gewahrt bleibt. Wenn die Sensoren nicht bereits von ihrer Bauart (z.B. CO2-Sensor, Infrarotsensor) her eine Anonymität sicherstellen, müssen die Sensoren technisch die Anonymität gewährleisten (z.B. über Verpixelung). Beide wichtigen Anforderungen können viele Hersteller entsprechender Sensoren und Auswertesoftware nachweislich sicherstellen.

Nicht vergessen sollte man neben der deutlichen Erhöhung der Akzeptanz durch „Smart Offices“ / Intelligente Gebäude noch zwei weitere wichtige Aspekte:
Zum Einen hilft der verstärkte Einsatz von Smart Metering / Sensorik die Ressourcen wie Fläche, Licht, Heizung, usw. nachhaltig zu nutzen und Verschwendung zu verhindern. Neben den Kosteneinsparungen ein gewichtiges Argument im Rahmen der Corporate Social Responsibility CSR!
Zum Anderen hilft der verstärkte Einsatz von Smart Metering / Sensorik auch die Regulatorik einzuhalten bzw. sie für moderne Bürokonzepte zu ergänzen oder in Teilen sogar zu ersetzen: Wenn wichtige Werte wie CO2 und Temperatur laufend gemonitort und optimiert werden, ist neben dem Wohlfühlen auch meist die Regulatorik nachweislich abgedeckt.

Last but not least: Dies alles ist inzwischen nicht nur für Neubauten realisierbar, sondern auch bezahlbar für die vielen Bestandsbauten. Natürlich wird man da, anders als bei Neubauten, mehr Kompromisse schließen müssen, da mobile und batteriebetriebene Systeme leider noch selten sind, und damit in der Regel auch Verkabelungen anfallen. Aber ein Grundset an Sensorik ist immer mit vertretbaren Aufwand möglich und sinnvoll. Und bei einem eventuell anstehenden Refurbishment kann man seine Bestandsimmobilie gleich auch mit einer zukunftsweisenden Sensorik für die Mieter attraktiv und nachhaltig machen.

Hendrik von Paepcke, Gründer und Geschäftsführer von APOprojekt

Es ist ein Thema für fast jedes Unternehmen fast jeder Branche: qualifizierte Mitarbeiter zu finden und zu halten. Dabei spielt auch die jeweilige Arbeitsumgebung eine Rolle. Und das schon seit Jahren. „Büroarchitektur ist eine der stärksten Waffen im War for Talents”, hieß es bereits 2010. Ein ehemaliger Präsident der britischen Architektenvereinigung hat dies gesagt, und noch immer müssen sich die Unternehmen kritisch fragen: Mit welchen Büroräumen präsentieren wir uns? Will man hier arbeiten? Erhöht die Bürolandschaft die eigene Produktivität – erleichtert sie einem also den Job? Faktoren sind hier unter anderem eine gute Lage, ein kommunikationsfördernder effizienter Grundriss sowie eine energetisierende, attraktive Ausstattung und Gestaltung, in denen sich auch Unternehmenswerte spiegeln. Punktet ein Unternehmen mit seinem Büro in diesen Feldern, sind dies wertvolle Incentives für die Mitarbeiter. Das sagen wir als Unternehmen, die Büroflächen ausbauen. Das sagen Umfragen und Forschungsprojekte, wir haben ein paar Zahlen zusammengetragen, siehe Kasten. Aber auch die Menschen als Nutzer sagen das. Ohne Anspruch auf Repräsentativität haben wir Frauen und Männer gefragt, die in Büros arbeiten, die wir geplant und/oder ausgebaut haben.

Anziehen oder Abstoßen?

• 13 Prozent der Deutschen haben schon einmal einen potenziellen Job aufgrund des schlechten Büro-Designs und der -Ausstattung abgelehnt. Quelle: Mindspace/OnePoll 2018
• 65 Prozent der Arbeitnehmer haben den Wunsch, an der Bürogestaltung mitzuwirken. Partizipation kann also offensichtlich ein Faktor sein. Quelle: Savills Deutschland/Consulting Cum Laude 2017
• 74 Prozent der Beschäftigten freuen sich über Veränderungen an ihrem Arbeitsplatz. Quelle: Industrieverband Büro und Arbeitswelt/Forsa 2017
• 83 Prozent der Menschen meinen: Die Arbeitsumgebung macht einen Arbeitgeber für Bewerber interessant. Quelle: StepStone 2011
• 89 Prozent der Unternehmen sind überzeugt: Gibt es keine modernen, attraktiven Arbeitsplätze und -bedingungen, dann hat man auch keine Chance im War for Talents. Quelle: United Planet/IDG Research 2018
• 94 Prozent der Befragten geben an, dass das Arbeitsumfeld einen wichtigen Einfluss auf ihr Wohlbefinden im Büro hat. Quelle: Kinnarps/Demoskop 2013
• 180 Prozent mehr Energie kann ein gesundes, unterstützendes Arbeitsumfeld hervorrufen. Quelle: Experteer/Pryce-Jones 2010

Beispiel WiredScore (Berlin)

Einer von ihnen ist Sebastian Seehusen. Er ist 31 Jahre alt und Director of Germany eines internationalen PropTech-Start-ups namens WiredScore. Er betont die Lage: „Wenn du als Start-up noch keinen großen Ruf hast, bringt das Akzeptanz und Glaubwürdigkeit.“ Auch die Ausstattung helfe, neue Kollegen zu gewinnen. Die Büros lüden einfach insgesamt dazu ein, dass man länger bleibt und sich austausche.

Beispiel Frontier Economics (Köln)

Von Berlin nach Köln – dort arbeitet Hanna Rotarius. Sie ist 34 Jahre alt und ist bereits seit elf Jahren bei Frontier Economics – einer Wirtschaftsberatung mit sieben Niederlassungen in Europa. Rotarius beschreibt das Flair im Kölner Büro als Mischung aus lockerem Start-up und konservativem Business.
Der Effekt im War for Talents: „Wenn sonst alles passt, kann das Büro schon die letzten zwei oder drei Prozent ausmachen“, sagt Rotarius. „Vor allem sind wir glaubwürdig.“ Denn „Openness“ und „Fun“ seien nun einmal Teil ihrer Firmenwerte, die sich auch deutlich in der Arbeitslandschaft zeigen sollten – mit durchgängig hochwertigen Arbeitsplätzen ohne Bevorzugung. „Wenn wir von Offenheit und Augenhöhe sprechen, dann aber der Praktikant, der vielleicht eine Internetrecherche macht, einen schlechteren Arbeitsplatz hätte als derjenige, der ein Beratungsprojekt leitet oder an komplexen Berechnungen sitzt, dann wäre das einfach nicht stimmig.“

Eigene Erfahrungen

Wir haben nicht nur die oben genannten Flächen realisiert, sondern auch unsere eigenen Räume geplant und unsere Ideen baulich umgesetzt. Wir sind an sechs Standorten vertreten – zwei davon sind Düsseldorf und Berlin. Ihre Rolle im War for Talents? Wir haben im Jahr 2018 immerhin 86 zusätzliche Kollegen eingestellt. Natürlich geben je nach Bewerber eher Themen wie Fortbildungsmöglichkeiten, Team-Events, gemeinsame Sportveranstaltungen, Offenheit und Wertschätzung oder auch das Gehalt den Ausschlag. Aber wir sehen und wissen auch von anderen Unternehmen der Immobilienwirtschaft, dass gerade in unserer Branche die jungen Menschen im Bewerbungsprozess früh die Frage stellen: „Wo genau wäre mein Arbeitsplatz? Was sehe ich, wenn ich aus dem Fenster gucke? Arbeite ich in einem Büro mit Persönlichkeit?“

Anziehungspunkt für Menschen

Dabei spielt auch immer das Thema Community und Vernetzung eine wichtige Rolle: Ein Büro sollte auch immer den Austausch fördern. Und das nicht nur zwischen den Mitarbeitern. In Düsseldorf etwa erleben wir, dass Mitarbeiter von Partnerunternehmen nach einem Meeting einfach bei uns im Büro bleiben und weiter an anderen Projekten arbeiten. Als gehörten sie dazu. Wir finden das gut für den Spirit und ein vertrauensvolles Verhältnis, aber es zeigt eben auch, wie Büros als Anziehungspunkte für Menschen funktionieren können.

Flexibilität nicht vergessen

Neben den genannten Aspekten gibt es natürlich weitere Punkte. Zum Beispiel, dass die Arbeitsplätze innerhalb einer Bürolandschaft flexibel wählbar sind. Dieser Aspekt kann im War for Talents als Hygienefaktor gesehen werden: Wenn die Flexibilität dann einmal nicht gegeben ist, dann fällt dies extrem auf – und setzt die Attraktivität einer Fläche herab.

Fazit

Eine Bürolandschaft ist dann gut (und eine Waffe im War for Talents), wenn sie nicht nur ein Höchstmaß an Flexibilität bietet, sondern die Kollegen zusammenbringt und damit den elementaren, zwischenmenschlichen Austausch fördert. Heute wissen wir, dass es dafür nicht nur Open-Space-Konzepte braucht. Dazu gehört unter anderem auch, dass wir uns den Kaffee nicht auf kürzestem Wege holen, sondern in der Weite des Büros. Dabei treffen wir Menschen, mit denen wir ins Gespräch kommen und neben Identifikation stiftenden Gesprächen auch den Ball der Kreativität spielen können. Der Trend geht dabei ganz eindeutig in Richtung Individualität, es geht um eine persönliche, unternehmensbezogene Note. Das gilt nach unserer Beobachtung ganz ausdrücklich auch für Unternehmen, die man vielleicht vorschnell für konservativ oder verstaubt halten könnte. Das Bürodesign ist heute mehr denn je eine Visitenkarte, mit der man sich nicht nur seinen Geschäftspartnern, sondern gerade auch den bestehenden und potenziellen neuen Mitarbeitern gegenüber präsentiert. Dass Büroflächen, indem sie die genannten Bedürfnisse nach Kommunikation, Zugehörigkeit und Identifikation erfüllen, durchaus ein Incentive für die jungen, aber auch die erfahrenen Talente sind, steht für uns außer Frage.

Sven Bietau, Geschäftsführer CSMM

Büro – quo vadis?

Büros befinden sich in einer ständigen Weiterentwicklung: Mit der Entwicklung agiler Arbeitsformen ordnen und gestalten immer mehr Unternehmen ihre Arbeitsflächen um.

Agile Projektmanagement-Methoden und Ansätze wie Scrum, Design Thinking, Kanban oder Rapid Prototyping verändern zunehmend die deutsche Bürolandschaft. Nachdem in vielen Branchen das Großraum- das Eckbüro abgelöst hat, verwandeln sich Open-Space-Büros nunmehr in agile Arbeitswelten, die den Anforderungen der vielfältigen, von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich gelebten agilen Prozessen gerecht werden. Die Bürowelt befindet sich auch 2019 in einem radikalen Umbruch. Was nach außen hin vor allem kreativ und flexibel aussieht, ist Ausdruck eines inneren Umdenkens.

Welches Potenzial bergen agile Arbeitsmethoden?

Laut einer aktuellen Studie von Capgemini Consulting sind die agilsten Unternehmen einer Branche im Zehnjahresvergleich fast drei Mal erfolgreicher als ihr Wettbewerb. Das spricht sich herum. Rund acht von zehn Managern halten die Einführung agiler Methoden und Strukturen für sinnvoll. Sieben von zehn bewerten das eigene Unternehmen bereits jetzt für durchschnittlich agil. Allerdings ist erst 14 Prozent der Umbruch zu einer wirklich agilen Organisation mit schnellen Entscheidungswegen gelungen.

Der Grund, weshalb die agile Arbeit zwischen Flensburg und Friedrichshafen nicht überall funktioniert, liegt nicht selten weniger in der Unternehmensorganisation und dem Willen zur Geschwindigkeit, sondern am Arbeitsplatz. Klassisch hierarchische Strukturen organisieren sich nach Abteilungen wie Marketing, Vertrieb oder Produktentwicklungen in Silos, die einzeln arbeiten. In agilen Strukturen indes kommen die Mitarbeiter in Netzwerken und interdisziplinären Teams zusammen, die kollaborieren,  Entscheidungen treffen und weiterentwickeln. Alle Teams treffen sich zum Austausch über die erreichten Etappen untereinander, portionieren die Weiterentwicklung in erreichbare Ziele und starten zum nächsten Sprint wieder in kleinen Gruppen.

Welche Anforderungen an die Arbeitsumgebung sind damit verbunden?

Das erfordert neue Arbeitsorganisationen, Sichtweisen und Vorstellungen von Büros. Gefragt sind Partner auf Augenhöhe statt Dienstleister-Kunde-Beziehungen. Hierarchien dürfen sich räumlich nicht mehr abbilden und so die Haltung vorgeben. Das klassische Eckraumbüro hat ausgedient; denn jeder muss Leader sein und jeder muss Arbeiter sein. Es sind also nicht mehr bestimmte Funktionen an feste Räume gebunden, sondern vielmehr die Tätigkeiten. Entsprechend bedarf es ein Angebot an unterschiedlichen Arbeitsplatzsituationen für beispielsweise

• den Teamgeist und informellen Austausch: Wenn sich neue Teams schnell zusammenfinden müssen, braucht es Orte im Unternehmen, die ein ungezwungenes Kennenlernen und On-Boarding vereinfachen – wie Küchen oder Bars. Auch der informelle Austausch, in dem Informationen fließen, die für agile Projekte wichtig sind, funktioniert an jenen halböffentlichen Plätzen besser, die eigens dafür konzipiert werden.
• die Sprints und Reviews: Wesentlicher Bestandteil von Scrum sind so genannte Sprints und Sprintreviews, an denen Teams ihren Arbeitsstand abgleichen. Dadurch verändert sich die Raum- und Ressourcenplanung. Spezielle Räumlichkeiten für Review-Prozesse müssen nach Erfahrung des Münchner Unternehmens CSMM von vornherein vorhanden und präsent sein.
• den persönlichen Arbeitsplatz: Der persönliche Arbeitsplatz mag zwar im Unternehmen täglich wandern – ausgedient hat er dennoch nicht. Aspekte wie Ergonomie, Wohlbefinden, technische Ausstattung oder persönliche Ablage bleiben selbstredend ein Thema. Raummodule können diese Anforderungen ermöglichen.
• Agil arbeiten heißt nicht nur, ein Sofa und drei verschiebbare Schreibtische mit beschreibbaren Raumteilern aufzustellen. Sondern wer agil arbeiten will, muss laut CSMM zunächst die Arbeitsprozesse und Bedarfe an sich analysieren.
• für Denken und Lernen: Wo und wann finden Denktätigkeiten wie Brainstorming, Recherchen, Meetings oder Konzeptionieren statt? Auch das Lernen, als elementarer Bestandteil des dynamischen Entwickelns, braucht Sichtbarkeit und Rückzug.

Diese Erkenntnisse müssen anschließend in die Raumplanung übertragen werden – die wie agile Projekte nie wirklich abgeschlossen ist. Nach Beobachtung von CSMM entwickeln sich neue Arbeitswelten wie die Projekte bei Scrum oder Kanban immer weiter und neu. Räume und Arbeitsplätze verändern sich mit den Projekten. Das stellt neue Anforderungen an die Büroarchitektur ebenso wie an die Möbel, die flexibler und modularer sein müssen.

Sandra Günther, Geschäftsführerin, Stoneset Partners

Die digitale Transformation ist in vollem Gange – auch in der Immobilienbranche! Neben der Bewältigung des technologischen Wandels geht es vielmehr auch um die Gestaltung des grundlegenden Transformationsprozesses. Die beste Technologie bringt nichts, wenn die Organisation, also die Menschen in unseren Unternehmen diese nicht mittragen, mitgestalten und mitbenutzen. Daher kommen auf Mitarbeiter und Führungskräfte ganz neue Anforderungen zu. „Agil“ soll man sein, das ist das allgegenwärtige Zauberwort – als Unternehmen, als Führungskraft, als Team. Was genau bedeutet das? Was versteht man unter „agiler Führung“, unter dem Begriff des „Digitalen Mindsets“? Und was heißt das vor allem für Führungskräfte und ihre Teams/Mitarbeiter?

Digital Mindset bedeutet Offenheit, Flexibilität und Anpassungsbereitschaft im Hinblick auf den Digitalen Wandel. Das klingt einfacher als es ist, erzeugt doch Wandel zunächst Widerstand in den Köpfen der Mitarbeiter – und das ist fatal, da in der heutigen Unternehmenswelt bereits kleine Stolpersteine über Erfolg oder Niederlage entscheiden können. Denn ein effektives Digital Mindset entsteht nur sukzessive durch gemeinsame Arbeit (bis hin zur co-creation auch mit internen und externen Kunden) und Informationsaustausch über Abteilungen, Einheiten und Funktionen hinweg.

Entscheidend dabei ist in erster Linie Transparenz, im Sinne von größtmöglicher Offenheit und konstruktivem Austausch – nur dies ermöglicht ein Hinterfragen und das identifiziert schnell Verstimmungen und schwelende Konflikte, die dem Wandel so hinderlich sind. Transparenz muss eine Grundhaltung zur Erreichung und Erhaltung des Digital Mindsets sein, ohne dass sich die Mitarbeiter ‚gläsern’ vorkommen, weil ihre Privatsphäre nicht mehr geschützt wird.

Darüber hinaus ist die Einbindung der Mitarbeiter essentiell bei der Implementierung eines Digital Mindsets, für die Gestaltung einer effektiven digitalen Kultur und die Beschleunigung des kulturellen Wandels des Unternehmens. Die Führungsebene und das mittlere Management sind ausschlaggebend. Zunächst sollten die „digitalen“ Ziele dieser neuen Kultur auf der Grundlage der Strategie, der Ziele und des Zwecks des Unternehmens identifiziert und festgelegt werden. Viele Unternehmen nutzen dabei die klassischen Ansätze des Change-Managements und setzen auf interne Change Agents, Kommunikatoren und Multiplikatoren. Das Thema „Reverse Coaching“ kann ebenso ein Ansatz sein, um von den sogenannten „Digital Natives“ zu lernen.

Ein Erfolgsgeheimnis wird hier sein, dass sich die Mitarbeiter aller Ebenen als Teil der Chance des Wandels sehen, ein Gefühl der Dringlichkeit haben, und sehen, dass das Verhalten digitaler Denkweisen allgegenwärtig ist und innerhalb Ihres Unternehmens wie selbstverständlich gelebt wird. Im Arbeitsalltag konkrete Verbesserungen sehen, kann ein solcher Treiber sein. Solche Optimierungen aufzuzeigen, zu erklären und zu kommunizieren, ist Aufgabe der jeweiligen Führungskräfte. Ein (digitaler) Kulturwandel kann daher nur zweigleisig gelingen, also sowohl Top-Down als auch Bottom-Up.

Agilität ist eine weiter starke Säule, um die digitale Transformation voranzutreiben und es dem Unternehmen zu ermöglichen, sein volles Potenzial auszuschöpfen. Besonders aus HR-Sicht sei angemerkt, dass Agilität in der Führung, als Unterpunkt des Digital Mindsets, immer mehr an Bedeutung gewinnen wird.

Die Sorge, dass unter „Smart oder New Work“ Führung obsolet wird, ist absolut unbegründet. Je stärker ein Unternehmen unterschiedliche Arbeitsformen einführt, desto stärker ist auch Führung gefragt, da die Führungskraft das Team zusammenhalten muss – trotz teilweiser Nichtanwesenheit einer oder mehreren Personen, z.B. durch Home-Office. Elternzeit oder Sabbatical. Alle wollen und sollen in die Kommunikation des Teams eingebunden sein und bleiben.

Von daher stellt eine solche heterogene Struktur einen höheren Anspruch an die Führungskraft und diese vor größer werdende Herausforderungen. Letztlich bedeutet es für die Führungskraft eine Art Rollenwechsel mit dem Ziel, den Teams mehr Verantwortung zu übertragen und die Selbstverantwortung des Individuums zu stärken. Zusammengefasst geht es um drei Kernbotschaften: Aufgabe einer Führungskraft ist es, Mitarbeiter dahin zu entwickeln, sich selbstständig auf Veränderungen einzustellen („mitmachen“), diese zu gestalten („mitgestalten“) und letztlich Lösungen hierfür selbstverantwortlich umzusetzen („mitverantworten“). Agile Führung ist gefragt mit dem Ziel, diese drei Haltungen bei Ihren Mitarbeitern zu entwickeln – letztlich also eine Teamentwicklung in Bezug auf Rollen und Werte. Nicht mehr Sie als Führungskraft, sondern Ihr Team verantwortet eine Entscheidung. Für die Führungskraft bedeutet dies einen Perspektivenwechsel: Sie wird zum Coach der Mitarbeiter und leitet dazu an, eigenverantwortliche Entscheidungen zügig zu treffen. Als Coach stellt sich die Führungskraft nicht sich, sondern das Team in den Mittelpunkt, seine gemeinsamen Möglichkeiten und Kräfte. Führung heißt daher „Zusammenarbeit organisieren und entwickeln“.

Doch wie kann das funktionieren? Anbei einige Gedankenanstöße:

• Stellen Sie Ihre Teams so zusammen, dass sie gegenseitig voneinander lernen können und sich dadurch weiterentwickeln.
• Erarbeiten Sie gemeinsam ein ‚agiles Mindset’: Vereinbaren Sie Teamregeln, -erwartungen und führen Sie einen wertschätzenden und transparenten Umgang ein.
• Ermutigen Sie zu schneller Entscheidungsfindung und zum Ausprobieren im Rahmen einer gelebten Fehlerkultur.

Von Steffen Skopp, Senior Manager | Strategy & Operations | Real Estate Consulting, Deloitte Consulting GmbH; Nina Stoller, Consultant | Strategy & Operations | Real Estate Consulting, Deloitte Consulting GmbH; Stefanie Hobel, Consultant | Strategy & Operations | Real Estate Consulting, Deloitte Consulting GmbH

Der fortschreitende technologische und gesellschaftliche Wandel revolutioniert die Art und Weise wie wir arbeiten. Neue Technologien ermöglichen es, Arbeit intelligenter zu gestalten, sich zu vernetzen und Raum für Flexibilität hinsichtlich Arbeitsort und -zeit zu schaffen. Darüber hinaus ist der sich zuspitzende Fachkräftemangel oder auch „War for Talents“ gegenwärtig der höchste Risikofaktor für Unternehmen.¹
Diese Herausforderungen führen zu einer fundamentalen Veränderung in Bezug auf das Verständnis von Arbeit, den Arbeitsbedingungen (und damit auch dem Arbeitsort) und der Unternehmensorganisation. In Unternehmen werden traditionelle Gewohnheiten aufgebrochen, starre und hierarchische Organisationsformen wandeln sich hin zu flexiblen und flachen bzw. agilen Modellen. Diese Veränderung muss sich auch in den Arbeitsbedingungen widerspiegeln – der Arbeitsplatz darf nicht nur als ein „Mittel zum Zweck“ angesehen werden. Unternehmen müssen die Arbeitsbedingungen als wesentlichen Bestandteil ihrer Unternehmens-DNA verstehen, die die Anforderungen der Mitarbeitergenerationen sowie sich verändernden Arbeitsweisen berücksichtigt. Verordnungen (z.B. Arbeitsstättenverordnung) sollten diesen Wandel im positiven Sinne unterstützen. Dabei gilt es, den Spagat zwischen Freiraum bei der Gestaltung von neuen Arbeitsbedingungen im Sinne Arbeitnehmern und Schutz der Arbeitsnehmer zu schaffen und nicht durch tradiertes Denken zu blockieren.

Anforderungen junger Generationen an die Arbeitswelt

In den nächsten zehn Jahren werden die Generation Y (Millennials) und Generation Z mehr als 75 Prozent der Arbeitskräfte ausmachen.²  Diese Generationen haben immer genauere Vorstellungen von ihren (zukünftigen) Arbeitgebern und stellen daher vermehrt spezielle Anforderungen an diese. Doch welche Anforderungen und Wünsche sind es genau, die junge Arbeitsnehmer heutzutage an die Arbeitswelt stellen?

In der 2018er Ausgabe der jährlichen Deloitte Millennial Survey³  wurden weltweit über 12.000 Arbeitnehmer der Generation Y und Z genau zu diesem Thema befragt.

Für die Generation Y steht eine angemessene Vergütung (63%) immer noch an erster Stelle ihrer Wunschliste an den Arbeitgeber. Ihrer Ansicht nach sollten Arbeitgeber finanziellen Erfolg teilen und somit das Leben ihrer Angestellten bereichern. Hierbei besteht der Wunsch nach agilen und holistischen Vergütungsmodellen, die auf ihre persönlichen Leistungen zugeschnitten sind und eine faire und transparente Vergütung ermöglichen. Die Generation Z hingegen präferiert eine positive Arbeitsplatzkultur (57%) noch vor finanziellen Mitteln (51%).⁴ Darüber hinaus ist es beiden Generationen sehr wichtig, im Arbeitsalltag eine gewisse Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeit und -ort geboten zu bekommen. Beide Generationen wollen von ihren Arbeitgebern gefördert werden und die Möglichkeit bekommen, sich stetig weiterzubilden.

Darüber hinaus haben Umfragen vorheriger Jahre gezeigt, dass Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeit und -ort in Korrelation zu Arbeitnehmerloyalität steht.⁵  Millennials schätzen an einem flexiblen Arbeitsplatzmodell neben der Freiheit, nicht an fixe Zeiten und Orte gebunden zu sein, das vom Arbeitgeber entgegengebrachte Vertrauen, das solch einem Arbeitsmodell zugrunde liegt. Es zeigt sich: Unternehmen, die ihren Arbeitnehmern mehr Flexibilität bieten, sind profitabler und bieten ein Arbeitsumfeld, das stimulierend, gesund und zufriedenstellend für die Mitarbeiter ist.

Ein generationsübergreifender Trend ist das Thema „Well-being“. In Zeiten, in denen die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben immer mehr verschwimmen, erwarten Arbeitnehmer von ihren Arbeitgebern, dass ihnen zusätzliche Vorteile in Form von physischen, mentalen, finanziellen und spirituellen Programmen geboten werden. Über 50 Prozent der Befragten messen einer Angebotsvielfalt solcher Programme eine große Bedeutung bei.⁶  Aus sozialer Verantwortung und weil sie ein Überzeugungsmerkmal für Arbeitnehmer schaffen wollen, investieren Unternehmen vermehrt in zusätzliche Mitarbeiterangebote.

Warum sollten Unternehmen Zeit und Geld investieren, um neue veränderte Arbeitsbedingungen zu schaffen? Studien^{7, 8, 9}  belegen, dass ausgeglichene und zufriedene Mitarbeiter nachweislich bis zu 12 Prozent produktiver und kreativer sind. Zudem führt die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigender Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber, was wiederum zu sinkenden Fluktuationskosten führt.

Internetkonzerne als Vorreiter

Internetkonzerne wie Google, Amazon, Facebook und Co. machen bereits seit Jahren vor, was sich die Generationen Y und Z von ihrer Arbeitsumgebung wünschen: Sie investieren Millionen von Dollar für die Neugestaltung sowie den Bau von Büros, um „State-of-the-Art Offices“ zu erschaffen. Dadurch gelingt es Ihnen, einen Arbeits-Lifestyle zu kreieren, den es zuvor in dieser Form nicht gab und der für die meisten jungen Arbeitnehmer höchst anziehend wirkt. Die Arbeitsumgebung ist in der Regel so gestaltet, dass sie Well-being und die daraus resultierende Produktivität der Mitarbeiter maximal fördert. Traditionelle, private Büros werden durch große Freiflächen in Kombination mit Teamräumen für gemeinschaftliche Arbeit und Spots für private Gespräche ersetzt. Es stehen diverse Arten von Sitzmöglichkeiten zur Verfügung, die individuell verstellbar sind, sodass jeder Mitarbeiter den nach seinen Bedürfnissen maßgeschneiderten Arbeitsplatz findet. Durch Zusatzangebote wie eine kostenfreie Gourmetverpflegung, Massagen,

Haustierbetreuungen sowie Sport- und Freizeitaktivitäten lassen sie ihre Büros zu wahren Erlebnisstätten werden. Die Unternehmen erhoffen sich mittels besonderer Gestaltung und Ausstattung der Arbeitsflächen, einen besseren Ideenaustausch unter den Mitarbeitern, eine schnellere Entscheidungsfindung sowie eine erhöhte Kreativität, um letztendlich innovativere Produkte und Dienstleistungen zu kreieren. Damit schaffen sie es, trotz flexibler Arbeitsmodelle, die kein orts- und zeitungebundenes Arbeiten verlangen, ihre Mitarbeiter dazu zu bewegen, die Corporate Offices als präferierte Arbeitsstätte wahrzunehmen und diese vermehrt zu nutzen.

Wie sieht es bei Unternehmen in Deutschland aus? Sind deutsche Unternehmen schon dazu bereit, sich den tiefgreifenden Veränderungen der neuen Arbeitswelt zu stellen und diese aktiv in ihren Büros zu berücksichtigen?

Arbeitsplatzrealität in Deutschland

Moderne, flexible Arbeitsumgebungen sind omnipräsente Themen, die Unternehmen heute und zukünftig stark beschäftigen. Doch zeigt eine Umfrage von Deloitte unter mehr als 1.000 deutschen Arbeitnehmern, dass nahezu die Hälfte (47%) aller Unternehmen laut Aussage ihrer Mitarbeiter (noch) keine neuen, flexiblen Arbeitsumgebungen umgesetzt haben. Insbesondere in kleineren Unternehmen¹⁰  haben solche Konzepte eine eher geringe Verbreitung. So geben 66 Prozent der Arbeitnehmer aus Kleinunternehmen an, dass ihre Arbeitgeber keine neuen, modernen Arbeits(platz)konzepte etabliert haben.¹¹  Damit klaffen Trend und Realität in vielen Unternehmen noch immer weit auseinander. Aber warum ist eine Vielzahl deutscher Unternehmen noch nicht bereit, die tiefgreifenden Veränderungen einer neuen und digitalen Arbeitswelt aktiv mitzugestalten?

(i) Fehlende flexible Arbeitsmodelle
Die Ergebnisse der Deloitte-Studie zeigen, dass nahezu einem Fünftel der Arbeitnehmer weder die flexible Einteilung von Arbeitszeiten, noch die freie Wahl von Arbeitsorten möglich ist. Selbst geringe Abweichungen von Präsenzzeiten sind für 17 Prozent der Umfragebeteiligten nur in seltenen Ausnahmefällen möglich. Während sich bei Großunternehmen¹²  tendenziell flexiblere Arbeitszeitmodelle etabliert haben (80 Prozent der befragten Arbeitnehmer gaben an, Präsenzzeiten flexibel ändern zu können), ist die freie Wahl von Präsenzzeiten für 38 Prozent der Arbeitnehmer in Kleinunternehmen noch immer nicht möglich. Darüber hinaus mangelt es in vielen Unternehmen an fest definierten Homeoffice-Regelungen. Diese sind für 63 Prozent der befragten Arbeitnehmer nicht vorhanden. Vor allem in Kleinunternehmen haben sie eine geringe Verbreitung (19%).¹³  Die geringe Verbreitung von klar definierten Homeoffice-/ Mobile-Working-Regelungen liegt unter anderem dem Umstand zugrunde, dass Unternehmen durch die Vorgaben ihrer Betriebsräte (Betriebsräte haben ein Mitbestimmungsrecht bei Homeoffice-Regelungen) dazu angehalten werden, ihren Mitarbeitern im Homeoffice einen Arbeitsplatz in der gleichen Qualität sicherzustellen, wie er auch im Unternehmensbüro verfügbar ist. Das Ganze stellt Arbeitgeber jedoch vor große Herausforderungen. So ist es im Grunde nur schwer umsetzbar und mit einem erheblichen Kostenaufwand verbunden.

(ii) Unzureichende technische Ausstattung
Unternehmen, die neue flexible Arbeitsumgebungen umsetzen wollen, brauchen insbesondere die richtige technische Ausstattung. Allerdings ist dies gegenwärtig in der Mehrheit der deutschen Unternehmen noch nicht gegeben. Im Rahmen der Studie haben lediglich 14 Prozent der befragten Arbeitnehmer angegeben, dank vorhandener technischer Ausstattung mobil arbeiten zu können. Insbesondere die fehlende Verbreitung von Laptops (53%) und Smartphones (35%) sowie mobilen Internets (45%) sind daran schuld. Während immerhin ein Fünftel der befragten Großunternehmen ihren Mitarbeitern die notwendige Ausstattung an die Hand geben, ist die Lage bei Kleinunternehmen deutlich gravierender (9%).¹⁴

(iii) Keine Veränderung des Führungsverhaltens
Doch selbst das Vorhandensein klarer Regelungen und der notwendigen technischen Ausrüstung, wodurch ein flexibles Arbeiten prinzipiell möglich ist, bedeutet nicht, dass Arbeitnehmer ihre Möglichkeiten auch wahrnehmen. So orientieren sich noch immer viele Mitarbeiter an ihren Vorgesetzen, die laut Angabe der Befragten zu 41 Prozent ein flexibles Arbeiten nicht vorleben.¹⁵  Die Bereitschaft der Mitarbeiter flexibel zu arbeiten sinkt hierdurch beträchtlich. Zu groß sind die Sorgen vor potenziellen Konsequenzen. Dieses Verhalten ist insbesondere auch auf eine fehlende Veränderung des Führungsverhaltens zurückzuführen. Unsere Erfahrung zeigt, dass Unternehmen, die im digitalen Zeitalter neue, moderne Arbeitskonzepte implementieren möchten, nur dann erfolgreich sind, wenn die Führungsspitze mit gutem Beispiel vorangeht. Denn ein Wandel der Unternehmenskultur kann nur funktionieren, wenn die eigenen Chefs die notwendigen Veränderungen selbst vorleben und ihre Mitarbeiter aktiv auf diese Reise mitnehmen.  

(iv) Mangelhafte Einbindung der Mitarbeiter
Im Umgang mit Mitarbeitern bei der Veränderung von Arbeitsbedingungen gibt es zwei beliebte Fehler, die Unternehmen regelmäßig unterlaufen. Zum einen werden die betroffenen Mitarbeiter und der Betriebsrat bei der Gestaltung oder Veränderung des Arbeitsumfelds nicht ausreichend eingebunden und fühlen sich übergangen. So gibt lediglich die Hälfte der befragten Arbeitnehmer an, bei der Gestaltung ihres aktuellen Arbeitsplatzes eingebunden worden zu sein. Dies führt regelmäßig zu einer Blockadehaltung von Mitarbeitern und Betriebsrat. Gut gemeinte Veränderungen können dann statt einer Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit einen gegensätzlich negativen Effekt haben. Eine andere Studie belegt, dass rund 80 Prozent der Mitarbeiter in den nächsten zehn Jahren keine oder nur geringfügige bzw. langsame Veränderungen ihres Arbeitsplatzes erwarten.¹⁶  Dies zeigt, dass Mitarbeiter auf den Wandel bisher nicht vorbereitet sind. Zum anderen sehen traditionelle Unternehmen vermehrt agile Organisationsformen als einen Teil ihrer Strategie, doch vergessen hierbei, auch die Gestaltung des Arbeitsumfelds einzubeziehen. Das Aufbrechen hierarchischer Strukturen ist intern allerdings häufig schwierig zu vermitteln, sofern Einzelbüros weiterhin als Statussymbol gesehen werden. Stattdessen ist es wichtig, eine Neugestaltung des Arbeitsumfelds strategisch zu berücksichtigen und als Signal kulturellen Wandels zu nutzen.

(v) Zu geringes Budget für Investitionen
Ohne die Bereitstellung des benötigten Budgets wird die Umsetzung bzw. Veränderung einer neuen, modernen Arbeitsumgebung nicht funktionieren. Das klassische, von Kosten getriebene Flächenmanagement muss sich wandeln. Um dabei erfolgreich zu sein, müssen entsprechende finanzielle Mittel in die Hand genommen werden. Eine Umfrage von Deloitte unter 278 deutschen Mittelständlern8 zeigt: Erfolgreiche Unternehmen investieren im Schnitt mehr als doppelt so viel Geld in die „neue Arbeitswelt“, als weniger erfolgreiche Unternehmen.¹⁷

(vi) Restriktionen in vorhandenen Verordnungen
Potenzielle Restriktionen stellen unter anderem das Arbeitszeitgesetz, die Arbeitsstättenverordnung und Betriebsräte dar. Obwohl die Arbeitsstättenverordnung 2017 mit dem Ziel reformiert wurde, die Regelungen an die Anforderungen neuer Technologien und Arbeitsformen anzupassen, stellt sie durch strikte Vorgaben z.B. hinsichtlich der Ergonomie und Mindestgrößen von Arbeitsplätzen sowie hinsichtlich Abständen, Verkehrsflächen und Bewegungsflächen eine Einschränkung bei der Gestaltung moderner Arbeitsumgebungen dar. Möchte ein Unternehmen beispielsweise Flächen diversifizieren und damit Raum für sogenanntes „Used-based Working“ schaffen, so gelten viele Gestaltungsmöglichkeiten gemäß Arbeitsstättenverordnung nicht als vollwertiger Arbeitsplatz. Denn stellt man z.B. eine Couch anstelle eines Schreibtischstuhls als Sitzgelegenheit zur Verfügung, entspricht die eingerichtete Fläche nicht den ergonomischen Anforderungen. Der Arbeitsplatz darf folglich nicht als solcher vorgesehen werden. Kommt es im Falle von „Hot Desking“ mit einer Belegungsrate <1¹⁸  dazu, dass ein Arbeitnehmer keinen als solchen ausgewiesenen Arbeitsplatz einnehmen muss (da z.B. kein „richtiger Arbeitsplatz“ mehr verfügbar ist), so gerät das Unternehmen in Gefahr, gegen die offiziellen Vorgaben der Arbeitsstättenverordnung zu verstoßen. Dies ruft regelmäßig eine Blockadehaltung des Betriebsrats hervor. Darüber hinaus dürften Unternehmen solche, „inoffiziellen“ Arbeitsplätze in digitalen Buchungssystemen nicht zur Buchung durch den Mitarbeiter freigeben. Die Darstellung verfügbarer Plätze wäre damit verfälscht.

Gesetzliche Vorgaben aus dem Arbeitszeitgesetz spielen bei der Einführung neuer flexibler Arbeitsbedingungen gleichfalls eine Rolle. Mobile Endgeräte, die eine ständige berufliche Erreichbarkeit und allzeitiges Arbeiten ermöglichen („Always-on Mentalität“), führen zu einem Verschwimmen von Arbeits- und Freizeit. Arbeitgeber sind trotz Allem dazu verpflichtet sich gemäß Arbeitszeitgesetz an die gesetzlichen (maximalen Arbeitszeiten) und entsprechend vorgegebenen Ruhezeiten zu halten. So ist insbesondere die Einhaltung einer 11-stündigen Ruhepause nach Beendigung der Arbeitszeit als schwierig einzustufen, wenn Arbeitnehmer vor dem Schlafengehen „eben noch ein paar Mails beantworten“ und am nächsten Tag wieder um 9 Uhr am Schreibtisch sitzen. Darüber hinaus stellt sich die Frage, wie die Arbeitszeit im Zeitalter flexibler Modelle zukünftig berechnet werden kann? Gilt das Lesen einer E-Mail auf einem mobilen Endgerät während der eigentlichen Freizeit als Arbeitszeit? Wenn ja, Laufen Arbeitnehmer durch diese gewonnene Flexibilität dann in Gefahr, gesetzlich vorgeschriebene Arbeitszeiten sogar regelmäßig zu überschreiten?

Unternehmen stehen also im Kontext neuer, moderner Arbeitsumgebungen vor besonderen Herausforderungen. Den wesentlichen Treiber stellt in diesem Zusammenhang der Fachkräftemangel in Kombination mit sich verändernden Mitarbeiteranforderungen dar. Unternehmen sind dazu gezwungen, auf diese Anforderungen einzugehen, um zukunfts- und wettbewerbsfähig zu bleiben. Sie sind dazu angehalten, die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen, um flexibles, mobiles Arbeiten zu ermöglichen. Dazu zählt neben technischen Mitteln auch ein Wandel der Führungsmentalität, um Vorgesetzte als aktive Vorbilder dieser Arbeitswelt auf die Reise zu schicken. Unsere aktive Marktbeobachtung zeigt, dass das Bewusstsein von Unternehmen, auf diese Trends zu reagieren, in den letzten Jahren deutlich gestiegen ist. Sie verstehen, dass sie reagieren müssen, schaffen Initiativen, um den Wandel mitzugehen – doch wird es noch einige Zeit dauern, bis dieser flächendeckend vollzogen ist und auch die Politik diese Entwicklung durch zukunftsgerichtete Verordnungen unterstützt.

Kontakt

• Steffen Skopp
  Senior Manager | Strategy & Operations | Real Estate Consulting
  Deloitte Consulting GmbH
  sskopp@deloitte.de
• Nina Stoller
  Consultant | Strategy & Operations | Real Estate Consulting
  Deloitte Consulting GmbH
  nistoller@deloitte.de
• Stefanie Hobel
  Consultant | Strategy & Operations | Real Estate Consulting
  Deloitte Consulting GmbH
  shobel@deloitte.de

Fußnoten

1. Deloitte (2018), CFO Survey Herbst 2018
2. World Economic Forum (2018), Generation Z will outnumber Millennials by 2019
3. Deloitte (2018), Deloitte Millennial Study 2018
4. Deloitte (2018), Deloitte Millennial Study 2018
5. Deloitte (2018), Deloitte Millennial Study 2018
6. Deloitte (2018), Deloitte Millennial Study 2018
7. Deloitte (2018), Deloitte Millennial Study 2018
8. Dobre, O. (2013), Review of Applied Socio- Economic Research, Volume 5, Issue 1, pp. 53
9. Dole, C. and Schroeder, R.G. (2001), Managerial Auditing Journal, Vol. 16 No. 4, pp. 234-45
10. Unter Kleinunternehmen (oder auch: Kleinstunternehmen) sind Unternehmen <50 Mitarbeiter zu verstehen
11. Deloitte (2019), noch nicht veröffentlichte Studie
12. Unter Großunternehmen sind Unternehmen ≥500 Mitarbeiter zu verstehen
13. Deloitte (2019), noch nicht veröffentlichte Studie
14. Deloitte (2019), noch nicht veröffentlichte Studie
15. Deloitte (2019), noch nicht veröffentlichte Studie
16. Deloitte (2018), European Workforce Survey
17. Deloitte (2018), Arbeitswelten 4.0 im Mittelstand
18. Eine Belegungsrate <1 impliziert, dass nicht auf jeden Mitarbeiter ein Arbeitsplatz fällt. Beträgt sie z.B. 0,8, so bedeutet dies, dass auf einen Mitarbeiter, 0,8 Arbeitsplätze fallen.

Quellenverzeichnis

• Andrew J. Oswald, Eugenio Proto, Daniel Sgroi (2015), Happiness and Productivity, Journal of Labor Economics, 33 (4), S. 789-822
• Deloitte (2019), noch nicht veröffentlichte Studie
• Deloitte (2018), Arbeitswelten 4.0 im Mittelstand, Aus der Studienserie „Erfolgsfaktoren im Mittelstand“
• Deloitte (2018), CFO Survey Herbst 2018, CFOs unter Druck – Fachkräftemangel und indirekte Kosten
• Deloitte (2018), Deloitte Global Human Capital Trends, The rise of the social enterprise,
• Deloitte (2018), Deloitte Millennial Survey, Millennials disappointed in business, unprepared for Industry 4.0,
• Deloitte (2018), European Workforce Survey
• Deloitte (2018), Future Workplace Studie, Sind deutsche Büros bereit für die Zukunft der digitalen Arbeitswelt?
• Dobre, O. (2013), Review of Applied Socio- Economic Research, Volume 5, Issue 1, pp. 53
• Dole, C. and Schroeder, R.G. (2001), Managerial Auditing Journal, Vol. 16 No. 4, pp. 234-45
• World Economic Forum (2018), Generation Z will outnumber Millennials by 2019, retrieved from: www.weforum.org/agenda/2018/08/generation-z-will-outnumber-millennials-by-2019/

Andreas Wende, Geschäftsführer NAIapollo und Vorsitzender ZIA-Ausschuss Büroimmobilien
Brigitte Walter, Vorstand Real I.S. und stellv. Vorsitzende ZIA-Ausschuss Büroimmobilien

Fläche hat für die Immobilienwirtschaft interne wie auch externe Adressaten. Während wir einerseits die eigene Branche hinsichtlich neuer Bedarfe, Anforderungen und Trends sensibilisieren, müssen wir andererseits auch die politischen Ansprechpartner auf die in unserer Publikation genannten Herausforderungen hinweisen. Vor allem aber gilt es, gemeinsam im Dialog gute Lösungen zu erarbeiten. Die erfolgreiche Transformation der Arbeitswelten erfordert nämlich eine zeitgerechte Regulatorik, bei denen auch technologischen Möglichkeiten und der wachsenden Flexibilisierung Rechnung getragen wird. Wie sonst können agile Methoden und steigende Mobilität mit Fläche in Einklang gebracht werden?
Die Publikation hat deutlich gemacht, dass der Faktor Mensch an Bedeutung gewonnen hat. Die Herausforderung besteht unter anderem in der Zusammenführung diverser Sozialisierungshintergründe – eine Herausforderung, mit der sich die Human Resources-Abteilungen der Branche schon lange beschäftigen. Die Lösung lautet hier nicht „one size fits all“ sondern eher „one model fits all“. Denn neue Arbeitswelten sind nicht nur „open space“ oder aber „coworking“. Moderne Arbeitswelten sind vor allem durch aktivitätsbezogene Arbeitsplatzkonzepte eines jeden Mitarbeiters und ein umfangreiches Transformations-Management geprägt. Ohne diese beiden Säulen werden Produktivität, Wohlbefinden und Gesundheit nicht erfolgreich umgesetzt werden können. Unternehmen müssen daher ein agiles, also wandelaffines und technologieoffenes, Mindset für ihr eigenes Geschäftsmodell entwickeln.
Die Arbeitsstättenverordnung ist im Vergleich zu dem rasant fortschreitenden Wandel der Arbeitswelten ein Relikt aus alter Zeit. Im Kern hat sie jedoch etwas Gutes: den Arbeits- und Gesundheitsschutz des Arbeitnehmers. Wie aber kann der für die Novellierung zuständige Arbeitsstättenausschuss einen angemessenen und zeitgerechten Gesetzesrahmen erarbeiten, wenn noch nicht mal die Immobilienwirtschaft konsultiert wird? Der Schulterschluss zwischen Ausstattern, Beratern und Immobilienwirtschaft nimmt in der freien Wirtschaft sehr konkrete Züge an – der Tag der Büroimmobilie 2019 konnte das eindrucksvoll unter Beweis stellen. Politik und Verwaltung lassen diesen Synergieeffekt allerdings noch nicht zu – oder haben die Notwendigkeit noch nicht erkannt. Dabei liefert die Immobilienwirtschaft bereits eine Fülle von Erfahrungswerten und Lösungen mit Blick auf ein Mehr an Wohlbefinden, ein Mehr an Gesundheitsschutz und ein Mehr an Nachhaltigkeit. Wenn nicht schon Fachkräftemangel und Demographiewandel Argumente für eine sinnvolle Anpassung an intelligentere und gesündere Arbeitswelten sind – was dann? Immerhin geht es um die Leistungsfähigkeit der deutschen Volkswirtschaft. Diese sollten wir nicht erfolgsverwöhnt aufs Spiel setzen.